May 28, 2026

Sergio Ricardo Santos: Médico Pneumologista, MBA FGV e HBS/IMD; ex-CEO Amil, VP Dasa e VP Galileu. CEO da Valor e Saúde. TEDx 2022, Top Voice LinkedIn. Ama tapeçaria.

No papel, o hospital parecia disposto a inovar. Havia comitês, apresentações elegantes, reuniões com nomes em inglês, mapas de jornada, protótipos, cronogramas e uma devoção quase litúrgica ao vocabulário da transformação.

Falava-se muito sobre futuro. Falava-se sobre eficiência, integração, experiência, dados, valor, escalabilidade. Mas bastava olhar com um pouco mais de atenção para perceber a falha central daquela coreografia.

O paciente, esse corpo real que sangra, espera, sente medo, adia exames por falta de dinheiro, não entende prescrições, chega exausto depois de horas de transporte, convive com dores que a linguagem mal alcança, estava ausente. Não ausente como slogan, porque seu nome aparecia em todos os slides. Ausente como presença incômoda, concreta, capaz de desorganizar a limpeza conceitual das ideias.

O hospital queria criar coisas novas sem admitir que a novidade mais radical talvez fosse começar a ouvir, de verdade, quem suporta no próprio corpo as consequências de tudo o que se decide ali.

Essa cena me parece uma chave poderosa para pensar a relação entre diversidade e criatividade no ambiente corporativo, sobretudo na saúde. Há empresas que ainda tratam diversidade como tema lateral, quase decorativo, ligado à reputação, à responsabilidade institucional ou à gestão civilizada de talentos. Outras já compreenderam seu valor estratégico e passaram a incorporá-la ao discurso da inovação. Ainda assim, muitas permanecem presas a um erro de origem. Imaginam diversidade como variação de perfis visíveis dentro de estruturas mentais que seguem profundamente homogêneas.

Celebram a diferença desde que ela não altere a arquitetura íntima do poder. Acolhem repertórios distintos desde que a decisão continue organizada por um centro interpretativo estreito, socialmente confortável e cognitivamente previsível. O resultado é um paradoxo revelador. A empresa diz que quer criar o novo, mas protege com extremo zelo as condições que reproduzem o velho.

Talvez seja preciso começar por uma afirmação simples, embora exigente. Criatividade não nasce apenas de talento. Ela depende de fricção legítima entre perspectivas, de confronto fecundo entre experiências, de exposição a modos distintos de perceber o problema.

Toda criação digna desse nome carrega alguma perturbação do hábito. Por isso ambientes corporativos excessivamente homogêneos tendem a produzir soluções tecnicamente competentes, mas têm dificuldade de formular perguntas novas. A homogeneidade decisória produz essa curiosa miséria: muita sofisticação operacional para pouca ousadia de percepção.

Na saúde, esse empobrecimento é ainda mais grave porque o objeto da inovação não é um consumidor abstrato nem um usuário genérico. É alguém cuja experiência está atravessada por dor, vulnerabilidade, assimetrias informacionais, dependência relacional e condições concretas de existência.

O corpo do paciente é um arquivo vivo das desigualdades que a organização frequentemente ignora. Nele se inscrevem gênero, raça, classe, território, escolaridade, idade, deficiência, linguagem, crenças, vínculos familiares, medos sociais, repertórios culturais, marcas históricas de exclusão e também as pequenas e grandes violências de um sistema que muitas vezes se pretende neutro. Mas nunca é neutro, de fato. Ignorar isso e ainda assim falar em inovação é, no fundo, uma forma refinada de ilusão.

O mundo corporativo ignora essa constatação porque é conveniente, devemos admitir.

Em contrapartida, é curioso observar como a palavra inovação adquiriu, entre nós, um prestígio quase incontestável. Ela costuma circular com a aura moral de quem traz progresso consigo. Basta invocá-la e uma certa reverência se instala. No entanto, inovação é uma palavra perigosamente vazia quando deixa de ser interrogada. Inovar para quem?

Sem perguntas, a inovação corre o risco de virar apenas um ritual de atualização. Trocam-se as interfaces, aceleram-se fluxos, digitalizam-se etapas, refinam-se jornadas, mas a leitura do humano continua estreita. E uma empresa com leitura estreita do humano pode até lançar novidades, mas não transforma realidades.

Vejo nisso uma conexão profunda entre diversidade e criatividade que muitas organizações ainda não alcançaram em sua radicalidade. Diversidade não deveria ser compreendida apenas como inclusão de grupos historicamente subrepresentados em quadros funcionais, embora isso siga sendo indispensável. Ela deveria ser pensada também como expansão da inteligência institucional para reconhecer formas plurais de existência e de experiência.

Nessa perspectiva, o paciente deixa de ser mero destinatário da inovação e passa a ser alteridade estruturante da própria criação. Seu corpo e sua vida carregam complexidades que nenhum grupo dirigente homogêneo consegue deduzir. Excluí-lo desse processo não é apenas uma falha metodológica, é uma forma de exclusão intelectual.

Mas escutar o outro não é suficiente. É preciso também permitir que a experiência alheia altere a moldura pela qual o problema é concebido. É preciso admitir que a pessoa afetada por uma linha de cuidado, por um produto, por um fluxo assistencial ou por uma solução digital talvez veja algo que a organização inteira, em sua autoridade técnica, ainda não viu.

Sem essa disponibilidade para deslocamento, a escuta vira apenas mais um protocolo.

As organizações aceitam ouvir desde que a escuta não produza redistribuição real de poder interpretativo. Aceitam diversidade desde que ela não imponha custo cognitivo às lideranças. Aceitam o paciente como figura inspiradora, desde que ele não apareça como presença desconfortável. Esse é o ponto em que a retórica corporativa da inovação se encontra com sua limitação mais severa: ela quer capturar a legitimidade do novo sem submeter-se ao trabalho de ser “deslocada pelo outro”.

O outro deveria estar no centro, não?

Por isso me parece insuficiente afirmar, de maneira genérica, que diversidade melhora resultados criativos. A formulação é verdadeira, mas ainda tímida. O que está em jogo é algo mais visceral.

Ambientes corporativos criam melhor quando perdem a arrogância da centralidade. Criam melhor quando passam a reconhecer a diferença como condição de inteligibilidade do real. Criam melhor quando compreendem que produtos, serviços e jornadas não fracassam apenas por falhas técnicas, mas por estreitamento antropológico. Uma solução pode ser eficiente em sua engenharia e miserável em sua leitura da vida.

A saúde oferece exemplos abundantes dessa contradição. Plataformas desenhadas para adesão que pressupõem rotinas incompatíveis com a vida concreta de quem trabalha em múltiplos empregos.

Protocolos informacionais inacessíveis a pessoas com baixa escolaridade ou letramento funcional reduzido. Jornadas digitais que ignoram idosos, pessoas com deficiência, moradores de regiões com conectividade precária ou pacientes cuja relação com o cuidado passa por mediações familiares complexas. Ferramentas pensadas para um sujeito ideal que existe muito mais na imaginação gerencial do que no mundo.

Em todos esses casos, o fracasso criativo decorre da pobreza de escuta.

Certas culturas corporativas contemporâneas querem parecer abertas enquanto preservam, no núcleo de suas decisões, um regime bastante conservador de percepção. Há nisso uma espécie de narcisismo e insegurança.

No fim, a relação entre diversidade e criatividade talvez seja menos instrumental. Equipes diversas geram ideias melhores, mas é tempo de reconhecer que toda criação genuína exige uma forma de humildade.

O mundo é muito maior que os repertórios dominantes.

Talvez a criatividade, em seu sentido mais alto, comece justamente onde o poder aceita perder um pouco de sua autossuficiência. A diversidade importa porque nos lembra dessa verdade antiga e ainda mal aprendida: toda criação digna do humano nasce no instante em que deixamos de confundir nossa visão parcial com a medida inteira do mundo.