Sep 3, 2026

Sergio Ricardo Santos: Médico Pneumologista, MBA FGV e HBS/IMD; ex-CEO Amil, VP Dasa e VP Galileu. CEO da Valor e Saúde. TEDx 2022, Top Voice LinkedIn. Ama tapeçaria.

Há lideranças que se tornam profundamente competentes para organizar a visibilidade do sistema e, justamente por isso, perigosamente incapazes de compreender a realidade que essa visibilidade deixa de fora. 

Essa é uma das contradições mais refinadas da saúde contemporânea. 

Nunca se produziu tanta informação sobre fluxos, tempos, volumes, adesões, respostas, conversões e desempenhos. Nunca se monitorou tanto. Nunca se investiu tanto em dispositivos de leitura operacional. E, no entanto, permanece aberta uma fratura entre aquilo que o serviço consegue medir sobre si mesmo e aquilo que ele realmente compreende sobre a experiência humana que afirma cuidar. 

O setor se sofisticou em operar e registrar, mas menos do que imagina em sua capacidade de compreender como o cuidado é efetivamente vivido pelas pessoas. 

O problema está no rebaixamento conceitual promovido por certa cultura de liderança que passou a tratar dado e compreensão como se pertencessem ao mesmo plano. Não pertencem. 

Dado é vestígio, enquanto compreensão é interpretação. Dado registra ocorrência, enquanto compreensão interroga sentido. Dado informa que algo aconteceu, enquanto compreensão pergunta o que custou, o que deformou, o que desgastou, o que foi exigido silenciosamente para que aquilo pudesse acontecer. 

A referência base nomeia com clareza esse primeiro erro analítico do setor, que é imaginar que abundância de informação já equivale a inteligência suficiente sobre a vida real das pessoas. 

É nesse deslocamento aparentemente sutil que nasce uma forma contemporânea de pobreza moral da liderança. Não se trata de ausência de método, mas de excesso de confiança naquilo que o método consegue iluminar. 

O gestor passa a admirar a estabilidade de seus indicadores e, pouco a pouco, desaprende a desconfiar daquilo que não entra neles. Quando isso acontece, a liderança se torna especialista em administrar resultados. Ela lê volumes, vê tendências, acompanha desvios, celebra respostas, cobra regularidades. Mas perde densidade para compreender o intervalo entre uma métrica e a vida concreta. É nesse intervalo que se acumulam o cansaço, a confusão, o esforço invisível, a repetição desnecessária, a dificuldade de sustentar uma rotina terapêutica, a erosão lenta do vínculo. E é justamente esse intervalo que as organizações mais tecnicamente disciplinadas costumam tratar como ruído.

A vida do paciente, onde ela acontece, é um ruído para muitos gestores.

A saúde produziu, ao longo dos anos, um tipo muito particular de fascínio por si mesma. Um serviço começa a funcionar com relativa ordem interna, melhora sua legibilidade operacional, organiza protocolos, responde melhor, acompanha mais variáveis, e logo surge a tentação de tomar essa performance interna como prova de qualidade. 

É uma sedução compreensível, mas intelectualmente muito frágil. De pouca dignidade, eu diria. A fluidez da máquina não é sinônimo de integridade da jornada. Uma empresa pode operar com precisão e produzir sofrimento e mortes evitáveis. Pode atingir metas e, ainda assim, oferecer ao outro um percurso sem predição e fragmentado.

Essa é talvez a ilusão mais elegante da liderança tecnocrática. Ela acredita que governar bem os seus fluxos se aproxima de governar bem o cuidado, de fazer o certo. Confunde execução afiada com integridade e ética. 

Sua carreira e seu bônus gigantesco, caro gestor, podem ter sido construídos sob a sombra do sofrimento e de mortes evitáveis. Encare isso de frente. 

O cuidado, portanto, não é apenas a garantia de um trânsito assistencial bem administrado. Cuidado é também a capacidade de tornar a travessia proporcional ao que a vida do outro consegue suportar. Quando a liderança perde essa medida, instala-se uma cegueira institucional que se confunde com excelência. A vaidade surge e se torna visível, onde sempre existiu. Muitos serviços operam com indicadores positivos e continuam produzindo experiências ruins, justamente porque confundem metas atingidas com evidência de valor. 

Há algo de profundamente revelador no fato de o cuidado crônico expor esse limite com tanta força. Na cronicidade, a verdade do serviço não se revela apenas nos atos assistenciais isolados, mas na repetição, na continuidade, nas microfricções, nas exigências acumuladas, na administração permanente de deslocamentos, informações, horários, orientações e renúncias. A pessoa não apenas recebe assistência. Ela precisa costurá-la. Precisa reconciliar prescrições, suportar esperas, reorganizar a rotina, interpretar instruções desconectadas, sustentar adesão em meio à vida comum. Ela precisa tentar entender a negativa de cobertura, a indisponibilidade do medicamento no serviço público, a fala técnica incompreensível do profissional de saúde indiferente ao diagnóstico fatal.

Se a liderança não enxerga esse trabalho invisível, ela tende a normalizar aquilo que antes deveria torná-la compassiva. O paciente vira o que faltou, o que não respondeu, o que não aderiu, o que não se organizou. A pessoa passa a ser lida como desvio de protocolo. O sistema, preservado em sua autoimagem, não se pergunta com a mesma energia se foi ele próprio que distribuiu complexidade demais ou respeito de menos para a vida privada. Essa é uma forma de injustiça interpretativa que percorre muitas instituições sem nunca ser nomeada. 

O fracasso é atribuído a quem sustenta a jornada, não a quem a desenhou.

Nesse ponto da nossa crônica, a crítica à liderança precisa ser mais exigente. Liderar não é só decidir metas, recursos, prioridades ou investimentos. Liderar é estabelecer o que uma organização será capaz de reconhecer como real. É escolher se o campo da atenção institucional incluirá apenas o que é gananciosamente necessário e visível ou também aquilo que, embora menos mensurável, define a qualidade efetiva da travessia humana. 

Um líder maduro não é o que possui mais painéis ou metas cumpridas. É o que sabe onde os painéis terminam, onde as metas não são íntegras, sempre percebendo que toda visualização é também um recorte, toda métrica é também uma omissão, toda boa operação pode esconder sofrimento.

A IA entra nesse cenário como promessa legítima. Promessa, porque amplia enormemente a capacidade de ler grandes volumes de feedback, narrativas abertas, sinais dispersos e padrões que antes se perdiam no excesso de informação. Porém pode também ser risco. Risco, porque esse ganho pode fortalecer ainda mais a velha fantasia de que captar melhor os registros equivale a compreender melhor as pessoas ou garantir a integridade do sistema. 

Essa frase deveria bastar para reorganizar toda uma pedagogia da liderança em saúde. Porque ela recoloca a interpretação no centro. Não basta ampliar a coleta. Não basta acelerar a leitura. Não basta sofisticar a triagem dos sinais. É preciso interrogar o que a instituição deseja saber quando coleta algum dado ou estipula algum indicador e sua meta. Muitos serviços se perguntam como otimizar a próxima etapa do fluxo, mas não como diminuir as fricções que se acumulam antes da ruptura. Perguntam como responder mais rápido, mas não como compreender melhor o que está sendo vivido. 

Quase nenhuma empresa pergunta às suas lideranças se o plano e a execução entregam a dignidade no tratamento que sonham para suas famílias. Não estou falando de luxos ou extravagâncias, mas de dignidade e de integridade. Dos limites institucionais. Sua empresa exerce o rigor da autocrítica sobre a ética com a qual entrega seus resultados?

A pobreza de perguntas produz uma liderança organizada e, ao mesmo tempo, intelectualmente diminuída. Ela administra muito, mas interpreta pouco e começa a acreditar que a verdade se deixa capturar por aquilo que pode ser imediatamente reportado. O problema é que a experiência humana tem outra textura. Ela não se oferece inteira à mensuração. Ela aparece por fragmentos, hesitações, mudanças sutis de padrão, repetições, silêncios, desgaste relacional, esforço excessivo, sensação de opacidade, dor ou morte. Exige leitura lenta, imaginação moral, escuta verdadeira. 

Mas a vida realmente importa para as organizações? Suas lideranças são inspiradoras a esse ponto?

Talvez seja isso que diferencie gestão competente de liderança verdadeiramente madura. A primeira busca estabilidade, resultados e bônus. Embora nunca assuma isso. A segunda suporta complexidade e insatisfação legítima. A primeira se satisfaz com metas atingidas e com o curto prazo. A segunda interroga o que a execução expulsa ou nega. A primeira administra a ordem, enquanto a segunda examina o custo humano dessa ordem. 

Não há nada de romântico nisso. Trata-se de um imperativo estratégico. Uma organização que não compreende com profundidade a experiência real que produz erra diagnósticos sobre si mesma. Pode parecer eficiente enquanto acumula erosão e sujeira.

Mas eu tenho uma triste notícia: o líder obtuso não diagnostica o próprio mal, pois ele é o que produz.

Por isso a liderança em saúde precisa reaprender uma virtude que o brilho dos indicadores quase tornou obsoleta: a humanidade. O futuro do valor em saúde dependerá da capacidade de distinguir entre o que o sistema mede e o que o paciente vive. Sem se comprometer com a saúde do outro não há visão humanista. 

Eu acrescentaria que o futuro da liderança também. Porque o líder que não distingue uma coisa da outra passa a governar suas próprias vaidades. E governar aparências é sempre perigoso, sobretudo em setores nos quais o sofrimento pode continuar silencioso enquanto a máquina parece estável. 

A saúde talvez esteja entrando numa fase em que seus melhores líderes não serão os mais fascinados por evidências visuais de desempenho, mas os mais capazes de ler a estratégia embutida nas jornadas, o cuidado desfragmentado, o poder da predição e da prevenção. Serão os que compreenderem que inteligência não é apenas ordenar sinais, mas aproximar-se da experiência que esses sinais traem e ao mesmo tempo escondem.

No fim, a questão decisiva não é se a liderança dispõe de informação suficiente. É se ela ainda dispõe de grandeza intelectual e integridade para não confundir informação com diagnóstico. 

Uma organização pode medir quase tudo e, ainda assim, saber pouco sobre o que realmente faz à vida das pessoas. Muitas nem querem saber o que fazem à vida das pessoas. Sobre o quanto salvam ou o quanto lesam. Eu acredito que a reforma mais urgente da liderança em saúde comece exatamente aí: na nossa coragem de abandonar a ilusão de que quem entrega resultados os conquista sempre por meio de práticas íntegras, éticas e humanistas. Nem sempre.