Jun 3, 2026

Priscila Rosetto: Enfermeira, Especista em Melhoria IHI, Qualidade e Segurança Einstein, Direito do Paciente IBDPAC e Cuidado Centrado Clevelan Clinic. Coord Acadêmica CBEXS. Gerente Executiva Governança Clínica Hcor.

Vou começar do começo e o começo, nesse caso, é pessoal. Faz mais de 25 anos que escolhi a saúde. Não foi um acidente de percurso, foi uma vocação que me apresentou, cedo, a uma verdade que nunca mais me largou: o cuidado bem feito muda destinos. O cuidado mal feito também, e eu bem sei disso!!! E a diferença entre os dois raramente está na intenção de quem cuida, está nos sistemas, nos processos, nas culturas organizacionais que ou sustentam a excelência ou a sabotam silenciosamente, dia após dia, turno após turno.

Passei por lugares que me formaram de formas que nenhuma sala de aula poderia. Cada uma dessas organizações me ensinou algo diferente sobre o que significa, na prática, transformar qualidade assistencial em estratégia. Hoje confesso que, quanto mais aprendo, mais acredito que estamos apenas no começo de uma conversa que o setor de saúde brasileiro precisa ter com urgência e profundidade. É dessa conversa que nasceu o convite para esta coluna.

Existe uma pergunta que faço com frequência para líderes de saúde em workshops para alunos em sala de aula, e que invariavelmente provoca um silêncio interessante: qual é a diferença entre gerir

e governar? A maioria das pessoas, depois de um momento, responde algo sobre estratégia versus operação. Sobre o longo prazo versus o curto prazo. Essas respostas não estão erradas, mas não chegam ao núcleo da questão.

Scally, G. & Donaldson, grandes percursores do tema na saúde, definem que gerir é garantir que a operação funcione. Governar é garantir que a operação funcione para as pessoas certas, da maneira certa, com os resultados certos.

Temos hospitais tecnicamente sofisticados que carecem de estruturas reais de governança clínica. Temos métricas de eficiência operacional que nada dizem sobre se o cuidado entregue foi o adequado para aquele paciente, naquele momento. Temos dados que medem volume e pouca cultura de medir adequação.

O Atlas de Variação em Saúde Brasil (2022) demonstra que a proporção de óbitos durante a internação por AVC variou de 11,8% a 34,3% entre estados quase 3 vezes mais e de 5% a 39% entre as Regiões de Saúde, uma razão de quase 8 vezes. O mesmo diagnóstico, o mesmo potencial de cura, dependen do de onde a pessoa vive, pode resultar em uma chance de morte até 8 vezes maior e em destinos completamente diferentes. Isso não é apenas uma crise

de equidade.

É uma crise de governança!!

Esses números não são estatísticas abstratas. Por trás de cada percentual há uma pessoa que chegou a um pronto-socorro com sintomas de AVC e não recebeu o tratamento que a medicina já sabe que salva vidas. Uma falha que não começa na beira do leito. Começa na ausência de governança.

Sir Muir Gray nos ensina que o valor em saúde se realiza em três dimensões simultâneas: o valor pessoal o cuidado que importa para aquele indivíduo, naquele momento da sua vida; o valor técnico os melhores desfechos possíveis com os recursos disponíveis; e o valor alocativo a distribuição equitativa desse cuidado entre todas as pessoas com a mesma necessidade. No exemplo demonstrado do caso de AVC, as três dimensões falham ao mesmo tempo. O valor pessoal é negado quando o paciente não recebe o tratamento que poderia preservar sua autonomia e sua vida. O valor técnico é desperdiçado quando protocolos eficazes existem, mas não são aplicados de forma uniforme. E o valor alocativo se desfaz completamente quando a trombólise chega a 33% dos pacientes em algumas regiões e a zero em outras. Não é uma falha isolada. É uma falha sistêmica nas três dimensões que definem se um sistema de saúde cumpre ou não o seu propósito fundamental.

A sustentabilidade do sistema de saúde, seja público ou privado, primário, secundário ou terciário, não se resolve somente com mais tecnologia, mais leitos ou mais financiamento. Resolve-se, antes, com a pergunta certa: estamos entregando o cuidado certo, para o paciente certo, no momento certo?

Enquanto não tivermos essa pergunta no centro das nossas decisões estratégicas ao lado, e em equilíbrio, com a pergunta financeira continuaremos construindo organizações sofisticadas na aparência e frágeis no essencial. Organizações que confundem volume com valor. Que medem o quanto fizeram, sem questionar o quanto entregam de resultado real de cuidado.

Governança clínica não é somente uma agenda do corpo clínico. É uma agenda de liderança. É a responsabilidade de construir os sistemas, os dados e a cultura que tornam a excelência assistencial possível e replicável, independentemente do dia, do turno ou do profissional de plantão.

É sobre isso que vou escrever aqui.

Com o rigor de quem está há 25 anos dentro de organizações de saúde. Com a franqueza de quem acredita que ainda dá tempo de fazer diferente. E com a convicção de que, para os pacientes que dependem de nós, essa conversa não é abstrata, é a diferença entre receber o cuidado certo ou não recebê-lo.

E há uma verdade que nos une a todos: “fomos, somos ou seremos pacientes”. Essa é a razão pela qual essa conversa importa.

Bem-vindos à coluna.

Referências Bibliográficas consultadas:

SCALLY, G.; DONALDSON, L. J. Clinical governance and the drive for quality improvement in the new NHS in England. BMJ, v. 317, n. 7150, p. 61-65, 1998.

DIEGOLI, H. et al. Atlas de Variação em Saúde Brasil. São Paulo: Academia VBHC, 2022.