May 29, 2026

Pedro Santoro: Médico Executivo. Doutorando FMUSP; MBAs FGV/FIAP; títulos em IA Harvard/MIT, VC (Columbia) e VBHC (Center Europe); Atuante em inovação e interop.

Existe uma confusão cada vez mais comum no setor da saúde: a de tratar qualquer gesto de digitalização como sinônimo de avanço. A troca do papel pela tela, do telefone pela plataforma, da planilha pelo dashboard passou a produzir, por si só, uma sensação de modernidade. No entanto, a experiência concreta de quem trabalha e de quem é cuidado dentro do sistema costuma contar outra história. O processo continua desorganizado, a comunicação segue fragmentada, a jornada permanece opaca. Mudam os suportes, mas não a lógica.

Em nome da inovação, parte relevante do setor apenas revestiu velhas falhas com uma estética contemporânea. O que antes era ruído analógico tornou-se ruído digital. O que antes era retrabalho manual virou retrabalho em múltiplas telas. O que antes se perdia entre papéis, recados e atalhos informais reapareceu em fluxos confusos, campos redundantes e sistemas que exigem mais do que organizam. A aparência de avanço, nesse contexto, pode ser sedutora. A transformação real, no entanto, continua ausente.

A tecnologia conquistou no imaginário institucional um lugar de prestígio. Ter plataforma, automação, inteligência artificial, aplicativo ou relatórios em tempo real passou a funcionar como um atestado simbólico de maturidade. Muitas organizações querem demonstrar que estão acompanhando o futuro. Querem parecer atualizadas, responsivas, digitalmente sofisticadas. O problema começa quando esse desejo de pertencimento ao novo substitui a pergunta mais importante de todas: o que, de fato, está sendo reorganizado?

Porque inovação, em saúde, não deveria ser medida pela quantidade de ferramentas adquiridas, mas pela qualidade das fricções que foram removidas.

Um sistema só faz sentido quando reduz variabilidade desnecessária, melhora a coordenação entre equipes, encurta caminhos improdutivos e torna o cuidado mais coerente. Fora disso, o risco é alto: confundir presença tecnológica com inteligência operacional.

Escrevo isso sem qualquer romantização do analógico e sem ceticismo em relação ao digital. Ao contrário. Como alguém que atuou diretamente na construção de inovação em saúde, fundando, desenvolvendo e vendendo uma healthtech, aprendi que o setor nem sempre sofre por falta de tecnologia. Em muitos casos, sofre pelo excesso de soluções frágeis, mal integradas e pouco conectadas à lógica real da operação assistencial. Digo isso a partir de um lugar concreto: o de quem já viu uma solução parecer promissora no discurso e perder força quando precisava se encaixar na rotina das equipes, na circulação da informação e na complexidade real do cuidado.

Esse descompasso não nasce de uma resistência ao mercado, mas da experiência de acompanhá-lo por dentro. Há, hoje, uma abundância de ferramentas que se apresentam como transformadoras, embora operem como camadas superficiais sobre problemas estruturais. São produtos desenhados para impressionar na demonstração comercial, mas menos consistentes quando confrontados com a rotina hospitalar, a complexidade clínica, a cultura das equipes e a necessidade de continuidade assistencial. Prometem integração, mas criam novas ilhas. Prometem fluidez, mas acrescentam etapas. Prometem inteligência, mas apenas redistribuem tarefas antigas sob uma nova interface.

Esse fenômeno também se sustenta pela forma como o próprio ecossistema passou a valorizar a novidade. O mercado de inovação em saúde cresceu, ganhou visibilidade, atraiu investimento e passou a produzir linguagem de encantamento em escala. Nem sempre esse crescimento veio acompanhado do mesmo rigor em desenho de processo, interoperabilidade, usabilidade e aderência à vida real dos serviços. Multiplicaram-se, assim, soluções de baixa densidade operacional, capazes de gerar boa impressão em reuniões, mas incapazes de sustentar mudança concreta no cotidiano do cuidado.

A dificuldade, porém, não está apenas do lado de quem vende. Muitos gestores ainda não dispõem de repertório técnico, critérios operacionais ou leitura sistêmica suficientes para separar valor real de vitrine digital. Avaliam a ferramenta pela apresentação, pelo vocabulário, pela promessa de eficiência, pela estética do produto ou pela ansiedade institucional de não ficar para trás. Com isso, deixam de fazer perguntas decisivas. Como essa solução se encaixa no fluxo existente? Quais etapas ela elimina de fato? Que ruído ela reduz? Que responsabilidade ela redistribui? Como conversa com o restante da operação? O que acontece com o trabalho da equipe depois da implementação?

O efeito prático desse ciclo tende a ser conhecido. Hospitais, operadoras e clínicas passam a acumular penduricalhos tecnológicos que pouco se comunicam entre si. Um sistema registra. Outro agenda. Outro gera relatório. Cada um reivindica centralidade, mas nenhum reorganiza a jornada como um todo. O profissional circula entre logins, telas, alertas e campos repetidos. A informação se pulveriza. O raciocínio se fragmenta. O tempo assistencial se esvai em tarefas de navegação.

O paciente, que deveria ser beneficiado por esse aparato, continua atravessando percursos confusos, recebendo orientações desencontradas e sendo transferido entre pontos que raramente compartilham a mesma lógica.

Em vez de aliviar a complexidade, o digital muitas vezes a redistribui de maneira menos visível e mais sofisticada. Quando um processo analógico é ruim, seu defeito costuma ser evidente. Quando esse mesmo processo é revestido por novas camadas tecnológicas sem revisão estrutural, o erro ganha aparência de método. Passa a produzir rastros, relatórios, evidências de atividade. Torna-se mais apresentável aos olhos da gestão, ainda que siga oneroso, fragmentado e pouco resolutivo para quem está na linha de frente.

É justamente aí que a crítica precisa amadurecer. Em muitos casos, a tecnologia não foi convocada para repensar o cuidado, mas para ornamentar a desordem com linguagem de modernização. Não se tratava de perguntar o que precisava mudar na jornada, mas de descobrir onde encaixar mais uma plataforma. Não se tratava de reduzir a assimetria de informação entre equipes e pacientes, mas de exibir capacidade de atualização institucional. Não se tratava de tornar a operação mais coerente, mas de demonstrar adesão a um imaginário de futuro.

Se esse é o erro mais recorrente, a inovação real exige outra postura. Exige menos fascínio por ferramenta e mais compromisso com arquitetura. Antes de contratar qualquer solução, é preciso compreender com honestidade onde está a fricção, o desperdício, a ruptura de comunicação, a duplicidade, a variabilidade que compromete segurança e eficiência. Só depois disso a tecnologia pode entrar como instrumento. E, ainda assim, não como protagonista solitária, mas como parte de um redesenho que envolve governança, clareza de papéis, integração entre áreas, experiência do paciente e disciplina de execução.

Uma transformação madura costuma ser menos vistosa do que o mercado imagina. Ela nem sempre produz a apresentação mais exuberante, mas melhora o que importa. Em vez de acrescentar complexidade, retira etapas sem valor, evita retranscrição de dados, organiza pontos de decisão e aproxima informação de contexto. Com isso, dá previsibilidade à operação, reduz a dependência de atalhos paralelos e devolve tempo para aquilo que não pode ser automatizado: o julgamento clínico, a coordenação sensível, a escuta, a responsabilização compartilhada.

Talvez por isso valha desconfiar de toda inovação que chega ao serviço de saúde prometendo mudar tudo, mas sem tocar na estrutura que produz os problemas cotidianos. Se a jornada continua confusa, não houve transformação. Se a equipe segue dependente de atalhos paralelos, não houve transformação. Se a informação continua quebrada entre sistemas, não houve transformação. Se o paciente ainda precisa costurar sozinho a continuidade do próprio cuidado, não houve transformação. Houve, no máximo, digitalização de superfície.

O futuro da saúde não será decidido pela quantidade de tecnologia empilhada sobre a operação. Será decidido pela capacidade de usar o digital com intencionalidade suficiente para reorganizar o cuidado, e não apenas decorá-lo.

Em um setor historicamente marcado por fragmentação, talvez o gesto mais inovador não seja adicionar novas camadas, mas retirar aquilo que só aumenta o ruído. Modernidade, nesse caso, não é parecer avançado. É construir coerência onde antes havia dispersão.