Sep 3, 2026

Pedro Santoro: Médico e empreendedor em saúde digital, dedicado à inovação e melhoria de processos no cuidado. Reconhecido como Innovators Under 35 pela MIT Technology Review. Apaixonado por sua esposa Luciana e pela cachorra Trinca.

Existe um comportamento quase universal entre fundadores que raramente recebe esse nome. A empresa começa a crescer, os desafios se multiplicam, e o movimento natural é contratar para cobrir o que falta: o financeiro que o fundador não domina, o comercial que ele não tem paciência para executar, o operacional que consome um tempo que ele não quer dar. Parece racional. Parece até maduro. Reconhecer os próprios limites e buscar quem os preencha é o que os livros de gestão recomendam desde sempre. O problema não está no ato de contratar. O problema está na lógica que orienta tudo isso: a lógica da lacuna. Quando uma empresa se organiza em torno do que o fundador não é, ela cresce até o limite do que ele consegue corrigir. Nunca além.

Esse teto é invisível porque não aparece em nenhum dashboard. Ele não tem nome numa reunião de resultados. Ninguém o aponta numa rodada com investidores. A empresa simplesmente para de crescer no ritmo que deveria, as contratações deixam de resolver o que prometiam, e o fundador começa a sentir que o negócio ficou pesado demais, complexo demais, difícil demais de liderar. O diagnóstico comum é que falta processo, falta capital, falta time. O diagnóstico real, quase nunca feito, é outro: falta o fundador. Não a versão corrigida dele, que cobre suas falhas. A versão potencializada dele, que lidera a partir do que tem de mais potente.

A razão pela qual a maioria dos fundadores opera na lógica da lacuna não é falta de inteligência. Potencialidade é genuinamente difícil de ver em si mesmo. O que vem com naturalidade tende a ser desvalorizado por quem o possui, exatamente porque veio fácil. O fundador acha que o que faz com facilidade não conta, que não pode ser isso, que precisa ser algo mais difícil, mais trabalhoso, mais suado. Passa a vida inteira tentando ser competente no que é árido, enquanto ignora o que poderia ser extraordinário com uma fração do esforço. Potencialidade não gerenciada não desaparece. Ela apenas nunca chega a ser o centro de nada. Fica à margem, subutilizada, esperando uma atenção que o fundador nunca para para dar.

O problema se multiplica quando chega ao time. Um fundador que não conhece suas potencialidades com profundidade não consegue reconhecer as dos outros com precisão. Contrata por competência técnica e disponibilidade, não por complementaridade de forças. O resultado é um time que executa, entrega, cumpre prazos, mas não ressoa. A pesquisa da Gallup, conduzida com mais de um milhão de equipes ao redor do mundo, é precisa nesse ponto: quando a liderança foca nas forças individuais dos colaboradores, as chances de engajamento sobem de 9% para 73%. O engajamento individual aumenta oito vezes. Oito vezes não é otimização de performance. Oito vezes é outra empresa, com outra cultura, com outro nível de entrega. A diferença não está na seleção dos melhores talentos do mercado. Está em quem os lidera e de onde essa liderança parte.

Roger Gracie acumulou 10 títulos mundiais na faixa-preta de jiu-jitsu, venceu o ADCC com 100% de finalizações tanto no peso quanto no absoluto, e se aposentou em 2017 sem nunca ter sido finalizado em toda a sua carreira adulta competitiva. Esses números já seriam suficientes para colocá-lo entre os maiores da história do esporte. O que torna Roger Gracie um caso único, porém, não é o palmarès. A sequência de Roger era sempre a mesma: queda, passagem de guarda, montada, finalização. Campeonato após campeonato, contra os melhores do mundo, em diferentes categorias de peso, o roteiro não mudava. Quando perguntado sobre técnicas modernas e complexas, sobre berimbolos e guardas 50/50, Roger foi direto: o objetivo deve ser a finalização, sempre. Ele não tentava surpreender. Ele tentava controlar. Seus adversários sabiam exatamente o que viria. Mesmo assim, não conseguiam impedir.

Rômulo Barral, finalizado por Roger na final do absoluto, disse algo que resume tudo: sabia exatamente o que viria, entendia que não podia ceder aquele espaço, e Roger conseguia mesmo assim. Isso não é talento bruto. Isso é potencialidade levada a um nível de profundidade que se torna incontornável. Existe uma diferença fundamental entre o atleta que faz tudo razoavelmente bem e o atleta que faz uma coisa tão bem que o adversário conhece o movimento, prepara a defesa, e ainda assim cede. Roger Gracie não inventou um jogo novo. Dominou o que já era seu com uma intencionalidade que ninguém mais alcançou. A pergunta que esse exemplo coloca para o fundador é direta: o que você domina com essa profundidade? O que, no seu negócio, os concorrentes sabem que você vai fazer e mesmo assim não conseguem parar?

Quando a lógica se inverte, a empresa muda de arquitetura. O fundador que para de se perguntar o que lhe falta e começa a se perguntar o que tem de mais potente e ainda não usou com intenção necessária. As contratações mudam de critério. A cultura muda de referência. O que se celebra nas reuniões muda de natureza. O time deixa de ser um conjunto de pessoas que cobrem lacunas e passa a ser um conjunto de pessoas que amplificam forças. Barry Conchie, pesquisador da Gallup que conduziu mais de 20 mil entrevistas com líderes ao redor do mundo, chegou a uma conclusão que vai na contramão do senso comum: não existe um conjunto universal de características que define um líder eficaz. O que existe é o líder que descobre como usar melhor o que já tem, que entende suas forças, e que constrói estratégias para colocá-las em campo com consistência.

Há uma pergunta que a maioria dos fundadores nunca fez de forma deliberada: quando foi a última vez que você mapeou, com método e honestidade, o que tem de mais potente?

Não o que aprendeu nos últimos anos. Não o que seu conselho acha que você deveria desenvolver. Não o que a descrição do cargo de CEO costuma listar. O que emerge com naturalidade, produz resultado desproporcional ao esforço, e que você usaria com muito mais frequência se alguém tivesse te dito que isso conta. Essa pergunta parece simples. Raramente recebe uma resposta séria. A maioria dos fundadores consegue listar suas fraquezas em segundos. As potencialidades levam mais tempo, geram mais hesitação, e quase sempre vêm acompanhadas de um minimizador: “ah, mas isso qualquer um faz.”

O ponto desta coluna não é que o fundador precisa se reinventar. Reinvenção é uma palavra cara demais para o que está sendo proposto aqui. O ponto é mais simples e, por isso, mais exigente: o fundador já tem o que precisa. Provavelmente sempre teve. O que ainda não aconteceu foi parar para olhar com atenção, nomear com precisão, e construir uma empresa que parte disso, em vez de partir do que falta. Roger Gracie não descobriu um jiu-jitsu novo. Levou o jiu-jitsu que já era dele a um nível de maestria que tornou a resistência inútil. Potencialidade não é o que você ainda vai desenvolver. Potencialidade é o que você já é, esperando ser priorizado.

Referências

• RATH, Tom; CONCHIE, Barry. Strengths Based Leadership: Great Leaders, Teams, and Why People Follow. New York: Gallup Press, 2008.

• GALLUP. Accelerate Through Leadership Challenges With Strengths. Washington: Gallup Inc., 2024. Disponível em: https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/651614/accelerate-through-leadership-challenges-strengths.aspx

• CONCHIE, Barry. The Strengths of Leadership. Gallup Business Journal, 2008. Disponível em: https://news.gallup.com/businessjournal/113956/strengths-leadership.aspx

• GRACIEMAG. Roger Gracie, o tricampeão insatisfeito. Graciemag, 2009. Disponível em: https://www.graciemag.com/roger-gracie-o-tricampeao-insatisfeito/

• GRACIEMAG. 7 lições do último seminário de Roger Gracie para você mudar seu Jiu-Jitsu. Graciemag, 2021. Disponível em: https://www.graciemag.com/7-licoes-de-roger-gracie-para-voce-mudar-seu-jiu-jitsu-desde-a-faixa-azul/

• BJJ RULES. Roger Gracie: When Simplicity Becomes Art. BJJ Rules, 2026. Disponível em: https://bjj-rules.com/en/roger-gracie-when-simplicity-becomes-art/